来自 Google Labs 负责人 Josh Woodward 的启示：企业如何围绕 AI 开展实验、发现有潜力的想法，并将原型转化为产品。
核心观点
在 AI 快速发展的时代，每家公司都应该像实验室一样运作。过去的方法已经不再适用。
最好的想法从哪里来
- 它们几乎从不诞生于设计冲刺或头脑风暴。
- 它们来自少数近乎痴迷的人：可能在洗澡时、周末里，或走廊上的一次交谈中出现。
- 好想法不能用微波炉快速加热出来。
- 领导者的任务，是创造让这些想法能够出现的环境，并在合适的时刻捕捉它们。
“Almost Possible”框架
- 持续维护一份“目前几乎可行”的事项清单。
- 一旦技术跨过必要门槛，就立即启动实验。
- 在技术前沿每三到四个月就会变化的世界里，这一点尤其关键。
如何识别早期产品市场契合度
- 在从零到一的阶段，不要只看仪表盘，更要观察人的反应。
- 最重要的信号是：对方睁大眼睛、身体靠近屏幕，并且无法移开视线。
- 在早期阶段，情绪反应比指标更重要。
如何看待想法
- 要爱上问题，而不是某个解决方案。
- 大多数想法都需要经历三到五次重大转向。
- 知道何时终止项目，是 Labs 团队最重要的能力之一。
价值迅速上升的能力
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Unlearning rate：放弃过时知识的速度。
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爆发式耐力：能够进行短时间、高强度的冲刺。
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建立信任的能力。
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传统的成长型思维已经不够。
如何正确组建 Labs 团队
- 从零到一的团队规模应为两到四人；过去往往需要五到七人。
- 团队必须在组织结构上保持独立。
- 理想情况下直接向 CEO 汇报。
- 没有独立性，实验室通常会在三到四年内逐渐失去活力。
最大难题：移交给核心业务
- 最困难的环节是 handoff，也就是从 Labs 向核心业务的移交。
- 团队可以做出优秀的原型，却在移交阶段失去全部成果。
- 历史上，几乎所有企业实验室要么在三到四年后逐渐消失，要么无法将成果商业化。
为什么移交会失败
- 核心业务把新产品看成“玩具”。
- Labs 与核心组织的指标和文化不同。
- 设置在业务单元内部的实验室，最终会受到当前业务目标的限制。
- 已经成功的产品会挤压新实验的空间。
应该怎么做
- 预先明确 Labs 的使命：改进现有产品，还是创造新的品类。
- 安排能够在两个世界之间进行“翻译”的人。
- 有意识地完成 handoff，并相应调整团队、指标和流程。
总结
能够在技术前沿快速实验、诚实地终止薄弱想法，并将强有力的成果成功移交给核心组织的公司将会胜出。其他公司只能追赶。